L’entreprise de demain : vers une intégration des coûts cachés
Interview de Laurent Cappelletti Professeur titulaire de la Chaire comptabilité et contrôle de gestion au CNAM, Directeur de programmes à l’ISEOR et coordinateur du réseau de recherche international Tétranormalisations.
On parle beaucoup de l’analyse des coûts, mais une notion n’apparait pas dans les rapports financiers, celle dite des « coûts cachés ».
En réalité, le contrôle et l’analyse des coûts cachés est une notion assez ancienne. Elle existe depuis 1974. Ils ont été révélés par les travaux d’Henri Savall menés à l’ISEOR (Université de Lyon). Ce sont des coûts qui proviennent de dysfonctionnements liés à l’organisation et aux comportements dans le milieu du travail.
Au démarrage, c’est une théorie développée par Henri Savall avec le parrainage de Jacques Delors. Celui-ci a fait partie de son jury de thèse et comme Raymond Barre, il l’a toujours suivi.
Il avait compris qu’une mauvaise organisation engendrait des coûts que l’on ne voyait pas, qui n’étaient jamais évoqués ni enregistrés en comptabilité.
Il a mis en évidence une méthodologie pour rechercher ce que l’on appelle aussi méthode des coûts-performances cachés. On analyse une partie de l’organisation du travail plus spécifiquement liée à la qualité du travail, au management. Mal géré cela il engendre des coûts que l’on ne voit pas, et symétriquement bien cela crée de la performance.
Qu’en est-il aujourd’hui ?
Beaucoup d’entreprises appliquent la méthodologie de recherche des coûts cachés, même si l’on peut considérer que leur nombre reste encore trop limité. Depuis sa mise en place nous essayons de propager la méthode en formant les dirigeants dans le cadre des missions de conseils qui nous sont allouées.
Cette méthode est aussi enseignée dans de nombreux masters de comptabilité et contrôle de gestion et fait d’ailleurs partie intégrante du programme d’expertise comptable depuis 15 ans.
En pratique, nous sommes intervenus pour l’implanter directement dans 2000 entreprises depuis 30 ans.
Quelques grosses entreprises l’appliquent et le revendiquent, et ce dans tout type de secteur, Safran tout comme Brioche Pasquier mais aussi Boeing. On retrouve aussi individuellement des managers qui y ont été sensibilisés et l’appliquent en France et à l’International.
Mais là encore ce n’est pas suffisant.
La matrice BCG(1) ou la chaine de valeur de Porter(2), sont des modèles managériaux bien mieux propagés.
Si on étudie les chiffres de l’entreprise, retrouve t’on ces analyses de coûts cachés ?
Non, pas pour l’instant. Avec l’évolution des indicateurs en entreprise, notamment les indicateurs RSE ou les indicateurs ESG, on constate depuis quelques années la prise en compte de certains éléments nouveaux.
La généralisation du bilan social dans les rapports de gestion d’entreprise donne certains éléments que l’on peut relier au management. Cependant cela ne va pas jusqu’à l’évaluation des coûts cachés liés aux dysfonctionnements humains.
Ainsi nous n’avons pas dans les bilans la formalisation financière de ces coûts cachés.
Mais en analysant les données du bilan social, si l’on procède à la lecture de nouveaux indicateurs quantitatifs tels que le taux d’absentéisme, le taux d’accident du travail, le taux de maladies professionnelles et dans certains cas de la rotation du personnel, il y a peu à franchir si l’on veut chiffrer les coûts cachés induits.
Avec l’introduction d’éléments du contrôle interne de maîtrise des risques, les cartographies se sont considérablement élargies. Il y a 20 ans elles étaient essentiellement financières, évaluées comme des risques financiers. Aujourd’hui on constate une évolution. Même si elles restent par nature financières, elles agrègent peu à peu les données managériales.
Percevez-vous une évolution ?
Oui, on constate depuis les dix dernières années un progrès général. Une prise de conscience au sein des entreprises, grandes ou petites.
Dans les petites, l’exemple que l’on rencontre fréquemment, ce sont les difficultés rencontrées par exemple par les restaurateurs. Recruter et garder leur personnel est devenu un problème. Très souvent on évoque des causes macro-économiques pour expliquer l’origine de ces difficultés. Compte tenu de la catégorie des salaires, on incrimine volontiers le système d’aide et les effets pervers associés, mais il n’y a pas que cela.
La plupart des difficultés sont en réalité liées à de vrais problèmes de management.
Quand vous êtes un bon professionnel vous n’allez pas chez des gens dont on sait qu’ils sont de mauvais managers.
On constate d’ailleurs une mobilisation des fédérations professionnelles sur ces sujets. Elles commencent à en prendre conscience. Elles nous demandent d’intervenir sur des formations destinées aux petites entreprises, afin de les aider à comprendre pourquoi et comment mieux manager afin d’éviter que le recrutement et la fidélisation ne deviennent des points bloquants.
Quel est l’impact lorsque le départ d’un salarié est mal évalué ?
Lorsque le salarié part de l’entreprise, les dirigeants ont parfois du mal à comprendre que quelle que soit la tâche effectuée, ce départ s’il n’est pas anticipé peut générer des risques et parfois des pertes substantielles.
Un cabinet d’architecture de Montpellier avait une employée qui assurait les fonctions de Secrétaire Général. Le dirigeant de l’entreprise est parti à la retraite et a passé les commandes à son fils. Lorsque cette salariée est arrivée elle-même à l’âge de la retraite, elle a proposé de former son successeur, d’effectuer un « tuilage ». Compte tenu de ce qu’il percevait de ce poste le nouveau dirigeant lui a dit que ce n’était pas la peine. Il était persuadé que n’importe qui pourrait reprendre la responsabilité de ces tâches, sans avoir préalablement été informé des us et coutumes, des liens avec fournisseurs et clients, des procédures non écrites. L’ancienne salariée est donc partie, assez triste de voir que son poste n’était pas vraiment authentifié comme d’importance pour la bonne marche de l’entreprise. Elle n’a pas critiqué la nouvelle direction, mais elle aurait pu faire état de sa déception auprès de son entourage et créer sans pour autant qu’il y ait volonté de nuire, un halo défavorable autour de cette entreprise.
Un nouveau salarié arrive, qualifié, compétent, mais ignorant tout de l’historique du poste et des contraintes liées à sa tenue. Or, il se trouve que dans cette entreprise, ce poste est un poste pivot. Au cœur de la relation entre salariés, clients et fournisseurs. Bien évidemment, privé de tout feedback, rien ne s’est déroulé comme prévu par la nouvelle direction. En cause non la compétence du nouvel arrivant, mais bien la mauvaise évaluation du contour du poste et de l’élément humain, de service, de mémoire et de passation.
Trois mois plus tard, on a demandé à l’ancienne salariée de revenir, d’assister et d’aider le nouvel arrivant. Au final on lui a demandé de faire ce qu’elle-même avait proposé et qu’on lui avait refusé.
C’est un bel exemple de faute de management et d’anticipation, qui en substance nuit à la fois à l’entreprise et aux salariés.
L’ensemble des coûts cachés en l’espèce sera plus ou moins visible à court terme. Il inclue différents éléments comme la perte de confiance dans le management, la perte d’image auprès des prospects et clients, la perte liée aux relations fournisseurs momentanément perturbées.
L’impact du management est-il sous-estimé ?
Probablement car la qualité du management joue un rôle majeur pour attirer les talents, les garder, faire en sorte qu’ils travaillent bien et donc qu’ils créent plus de valeur.
Il n’y a pas que des explications macro-économiques à ces phénomènes.
Un management peut être qualifié de défaillant tout simplement à l’occasion de certains rituels et être dû à la méconnaissance de certaines règles.
L’exemple type est celui de l’entretien individuel. Mal fait, le salarié ressort de l’entretien avec un certain mal-être. Pendant 2 mois elle va être à 40% de ce qu’il pourrait faire, il y pense et cela ne va pas.
A contrario, un entretien individuel bien fait, écoute, échange, délimitation des zones de progrès, identification et mise en évidence des points positif va être une source de motivation et de progrès réelle. Mais il faut le faire régulièrement avec méthode. La périodicité est essentielle. Ce n’est pas une fois par an.
Une bonne réunion et une mauvaise réunion ont des effets non négligeables. Le retour sur investissement est alors phénoménal.
Actuellement les DAF et les DRH regardent plutôt le compte de résultat, les gains, les pertes, la marge. Ils ne prennent pas en compte certains éléments immatériels tels que les effets du management. Ils ne chiffrent pas en euros les pertes engendrées par la rotation des personnels non voulue, la rotation des personnels voulue, en termes de perte de savoir-faire, de perte de connaissances.
J’ai travaillé pendant 10 ans avec Gilbert Font ancien directeur des talents de Safran, avec qui on a fait un beau programme sur le sujet. Cela coûte combien le mauvais management, cela rapporte combien l’augmentation de qualité du management.
Le chiffrage demande une méthode, ce n’est pas naturel et le bon management n’est pas naturel non plus. Cela s’apprend
Nous avons en réalité beaucoup de données chiffrées. Avec la base de données Iseor, nous avons plus de 2000 cas qui nous permettent de donner de très bons indicateurs.
En est-il de-même de la formation, partie intégrante du management ?
Pendant très longtemps, on a pensé que cela ne s’apprenait pas que c’était du bon sens. Il y avait les bons managers et les mauvais, c’était inné. Or c’est complètement faux.
Ce n’est pas naturel. La nature pousse plutôt à ne pas travailler en équipe, ne pas expliquer les choses, de donner un ordre en disant il faut que cela soit comme ça.
La formation est indispensable en entreprise à tous les niveaux et il est nécessaire d’avoir des managers formés, de même qu’il est indispensable de prendre conscience de cette nécessité à tous les échelons de l’entreprise.
Or, lorsque le manager se met d’accord avec son équipe sur les objectifs et propose un programme adapté de formation, il va faire monter toute son équipe en compétence, individuellement et collectivement. On peut alors très facilement qualifier les gains à venir.
Cela se retrouve dans les politiques publiques. Les gouvernants actuels ont bien compris l’importance et les enjeux qualitatifs et quantitatifs de la formation professionnelle. Ainsi, si on prend l’exemple de la politique publique de formation appliquée à une politique pénale on s’aperçoit que les gains sont importants. Quelqu’un qui suit une formation lorsqu’il est incarcéré, s’il ne récidive pas, cela rapporte tout simplement l’évitement du coût de la récidive.
Une étude de Ernst and Young sur ce sujet montre que le bénéfice réalisé dans le cadre d’un investissement en formation adapté peut attendre une performance en rentabilité de 400%.
N’avez-vous pas l’impression que le fait de ne pas authentifier les coûts cachés reste une volonté ?
Oui, tout à fait. Très souvent on ne souhaite pas établir cet état des lieux. Car l’état des lieux conduit à une nécessaire remise en question des éléments sur lesquels les problèmes apparaissent. C’est une question d’attitude face au progrès. Veut-on progresser ou pas.
Calculer les coûts cachés des défauts de management c’est s’engager potentiellement vers une remise en cause. Les dirigeants qui font appel à nous sont dans cette logique.
Ils l’acceptent car ils savent que la méthodologie est la première étape de la conversion en performance. Ce n’est pas un audit.
C’est une démarche encore assez rare. Certains dirigeants, sont frileux.
Ils pensent, si je me mets à chiffrer ce que coûtent les décisions que j’ai prises, défaut de qualité, défaut d’engagement, je vais me mettre en difficulté ; alors qu’en réalité ils le sont déjà mais n’en ont pas conscience.
Les effets de leurs erreurs peuvent survenir plus tard ce qu’une analyse amont aurait montré de manière irréfutable.
Pourtant le bénéfice va au-delà
La connaissance des coûts cachés est aussi un élément de persuasion.
Si on se place dans une logique de progrès et d’amélioration, cela peut devenir un outil de conviction d’actionnaires. Il permet de mieux expliquer, le plan d’investissement à l’horizon de deux à trois ans et démontrer assez aisément la rentabilité de l’investissement immatériel, du potentiel humain, du capital humain.
Cet outil permet de justifier de manière rationnelle les décisions managériales liées aux coûts de la masse salariale, formation, les choix qualitatifs et non quantitatifs des ressources humaines.
Dans le cadre du dimensionnement de la masse salariale, c’est un outil de décision important. Que gagne t’on à supprimer le salaire si en revanche toutes les composantes de la performance du travail de la personne risquent d’impacter la performance globale.
C’est toute la difficulté de l’analyse du revenu généré par un salarié. On sait évaluer le coût salarial, on sait mal évaluer le bénéfice. Au-delà, le fait de manager correctement les salariés dans la relation de proximité a directement un effet de levier sur la performance.
Nous estimons que les conditions de travail prises dans leur globalité peuvent avoir un rapport de 4 000% (1 euro investi en rapporte 40 en retour).
C’est un discours que le Conseil d’Administration et les actionnaires sont tout à fait capables de comprendre.
Ne pensez-vous pas qu’il serait utile que ces coûts cachés rentrent dans les critères ESG par exemple ?
C’est notre proposition. Je travaille beaucoup avec la DFCG*, l’IFACI** aussi, toutes les instances professionnelles, des directeurs financiers, des directeurs de contrôle de gestion.
La bonne utilisation des coûts-performances cachés est une performance dynamique.
En moyenne sur 2000 cas, statistiquement représentatifs, on comptabilise au moins 20 000 euros de coûts cachés par personne dans une entreprise. Ce sont les coûts cachés de l’absentéisme, de la rotation excessive non maitrisée, des maladies professionnelles, des défauts de qualité, des défaillances liées à l’engagement.
Même si tout ne vient pas de défauts de management une grosse partie qu’on a estimé à 35 à 55% de ce que l’on a pu tracer est lié à la qualité du management.
En général dans une entreprise quelle que soit la taille ou la nature de l’activité, il existe un potentiel de création de valeur sous le pied lié à l’amélioration de la qualité managériale. On estime que cela représente au moins 100 milliards d’euros par an à l’échelle de la France, soit 4 points de croissance.
La communauté financière a-t-elle conscience de cela ?
Les financiers ne sont pas naïfs sur la question. Ils s’en rendent déjà compte sans le dire.
Beaucoup de cabinets de fusion-acquisition ont développé des outils d’évaluation de ce que l’on peut appeler le capital humain, en parallèle des analyses financières classiques.
Ils développent des outils extra-comptables notamment d’évaluation des compétences. Parce que le risque est intégré dans un processus de rachat, ils calibrent celui de la fuite des compétences. De nombreuses compétences qu’elles soient techniques, ou commerciales mettent en risque la chaine de valeur de l’entreprise si elles disparaissent.
Mais là encore, cela ne va pas jusqu’au chiffrage, en revanche on a une bonne approche qualitative et quantitative des éléments.
Votre objectif aujourd’hui, quel est-il ?
Nous voulons éviter que les coût cachés s’accumulent au fil du temps.
Nous souhaitons que cet outil permette une sensibilisation aux différents éléments socio-économique que nous avons identifiés afin d’attirer l’attention des dirigeants en amont et des actions d’amélioration du management des gens en aval.
Nous voulons former les entreprises pour qu’elles intègrent ces éléments dans leurs objectifs de rentabilité.
Qu’un manager ait conscience en amont de l’existence et des conséquences des coûts cachés car l’évitement de coûts équivaux à des performances.
Convertir un coût caché en performance, en un levier de performance économique et humaine, c’est l’objectif ultime profond, la ligne directrice.
(1) La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil d’analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d’entreprise, elle permet de justifier des choix d’allocation de ressources entre les différentes activités d’une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d’activité stratégique – Plus d’informations : https://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_BCG
(2) La chaîne de valeur de Porter peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. – Plus d’informations : https://fr.wikipedia.org/wiki/Cha%C3%AEne_de_valeur
* Association Nationales des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion
** Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
