Le télétravail 10 mois après

Interview par Patricia Capelle 

Erwan Montgermont est un jeune cadre trentenaire. Pour lui 2020 est la première année où l’entreprise ne l’a plus accueilli au sein de ses bureaux, tout comme nombre de salariés. Comment a-t-il vécu ce basculement, voici ses commentaires après 10 mois de télétravail.


 

Q_ Vous avez travaillé en confinement durant les 10 derniers mois. Quels sont les principaux changements que vous avez pu noter ?

Le principal changement durant ces 10 derniers mois réside dans l’apparition de clivages au sein des équipes.

Nous avons vécu 3 phases. La première, le confinement total était assez pénible pour certains de mes collègues mais globalement cela s’est plutôt bien passé. Il y avait la découverte, le retour chez soi et tous les avantages liés, plus de transport, une tranquillité pour certains et l’adoption d’un rythme moins soutenu. Dans l’expectative, les urgences sont devenues moins urgentes. On était tous plus ou moins dans l’attente. Les projets étaient plus ou moins mis en sommeil dans la mesure où nous n’avions aucune visibilité. Nous continuions donc à avancer presque plus sereinement sur nos dossiers.

La deuxième phase, avec le retour progressif à ce que nous pensions pouvoir être la normale a vu l’apparition de deux mouvements bien distincts : le retour partiel au bureau pour certains et le télétravail pour d’autres. On a vu apparaitre un clivage entre ceux qui voulaient, devaient retourner au travail et les autres.

Avec la troisième phase au mois de novembre et le retour au confinement, la tendance c’est confirmée et aggravée.

 

Q_ En quoi l’apparition de ces scissions a-t-elle impacté votre travail ?

En réalité plus que mon travail, c’est l’ambiance et les rapports entre les collaborateurs que cela a impacté. Il y a ceux qui sont là et les autres. On ne peut pas parler de culpabilisation mais plutôt de la mise en place de petits clans non-officiels souvent non hiérarchique. Des clusters du Off. Le retour aux relations informelles off est très net.

Il y a désormais ceux qui savent avant les autres, ceux qui ont discuté de leurs idées, ceux qui étaient là et ont pu récupérer certains dossiers intéressants, etc. Le jeu habituel des cercles d’influence au sein d’un espace clos.

 

Q_ Et plus précisément ?

On peut dire que de manière insidieuse cela a aussi accentué les inégalités entre les individus.

Ceux qui ont un temps de transport long, qui vont hésiter à venir en présentiel, ceux qui disposent d’une pièce en plus, qui peuvent s’isoler facilement lorsqu’ils sont en télétravail, ceux qui disposent de la fibre et ceux dont le débit ne permet pas un zoom avec vidéo. Le collaborateur le plus favorisé habite assez près de son lieu de travail, possède un habitat suffisamment grand, et une bonne connexion internet, Il n’est pas en banlieue lointaine avec des enfants, sans bureau personnel avec une connexion ADSL.

 

Q_ Quels sont les leviers de l’entreprise face à ces situations selon vous ?

L’entreprise depuis 10 mois s’est adaptée à la mise en place du travail à distance sans vraiment l’organiser.

Elle a mis en place des moyens pour ses collaborateurs, au niveau pratique, informatique et parfois plus, mais elle n’est pas beaucoup intervenue sur le cœur même du problème à savoir l’organisation et l’encadrement du travail.

Aujourd’hui la journée d’un télétravailleur n’a ni début ni fin officielle. On peut recevoir un message à 7h comme à 21h. On peut choisir de l’ignorer ou d’y répondre et c’est l’engrenage.

La limite temporelle floue déstructure le temps de travail.

Plus de début, plus de fin, plus de pause, plus de déjeuner. Bien évidement je ne prétends pas que je n’ai plus ni pause ni déjeuner, simplement, durant ce temps que je m’accorde, je peux à tout moment être sollicité et il est difficile de ne pas répondre. Car en télétravail, on ne sait pas exactement ce que fait le collaborateur. La tentation est donc très forte de ne pas respecter d’horaires particuliers. Petit à petit cela se transforme en une obligation à rester disponible à 100% de 8h à 21h, au cas où. Et c’est très fatigant.

C’est un sentiment assez général. On constate que les collègues commencent à se lasser et réagissent. Ils répondent moins vite aux messages, et dans une certaine mesure ils mettent un peu de distance, notamment en évitant d’allumer la caméra vidéo lors des conférences zoom et autres.

L’entreprise doit probablement remettre un cadre assez vite car le télétravail est probablement voué à durer plus longtemps que prévu. Elle doit rappeler par le biais des managers les règles de la journée de travail et rétablir la notion d’horaires et de pauses.

 

Q_ Mais au-delà des horaires ?

Je pense qu’il faut remettre en place des moments informels. Et ce ne sont pas des moments en dehors du bureau. Cela passe selon moi par des journées prédéterminées où les salariés sont ensemble.

La vie au bureau est faite de rituels. Il faut trouver un moyen de ramener ces rituels dans le quotidien.

Il faut que les collaborateurs puissent collaborer et ne pas devenir des salariés indépendants d’une équipe ; cela ne fonctionne pas.

 

Q_ quels sont les risques principaux sinon ?

La dégradation de l’ambiance, la formation de clans, le développement du soupçon face à ceux qui sont moins visibles et dont les travaux sont moins exposés, mais au-delà c’est surtout la perte d’efficacité qui m’inquiète. C’est aussi un manque d’efficacité et une perte de capacité d’innovation toutes deux liées à l’émulation.

 

Q_ Est-ce que cela veut dire qu’il faut doucement renoncer au télétravail ?

Non absolument pas. Le télétravail c’est une bonne chose, cela permet de gagner du temps, d’être plus concentré, plus efficace, mais si et seulement s’il n’est pas effectué à 100%.

En fait après 10 mois passé comme cela je rêve d’un travail hybride, au bureau et en télétravail afin de créer une combinatoire permettant de tirer le maximum de chaque situation.

Ce n’est probablement pas très simple à mettre en place, mais c’est une réflexion à mon sens indispensable.

En réalité le mode de travail en télétravail et en présentiel n’est pas une philosophie, ce ne sont que des outils, les nouveaux des outils d’un management hybride.

Le management à l’heure de la pandémie est en grande partie fondé sur une pratique expérimentale individuelle. Nous devons probablement penser une approche plus générale basée sur ces expériences et proposer des cadres permettant son développement. On gagnera en efficacité et en engagement de la part de tous les collaborateurs quel que soit leur niveau.

 

Patricia Capelle
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