Le télétravail interpelle au-delà de la « raison d’être » sur la « raison de venir »

Un effet collatéral du Covid-19

Benoît Serre, Directeur associé au BCG, ancien DRH, nous interroge sur de « la raison de venir ».

Et si la mise à distance passive du salarié se transformait en volonté active de sa part de ne plus revenir physiquement dans l’entreprise.
Interview réalisée le 14/10/2020 


Pourquoi vous êtes-vous posé la question de « la raison de venir » ?

En réalité cette question est venue suite aux nombreux témoignages des responsables d’entreprises avec lesquelles je travaille. Les DRH s’interrogent, ils sont surpris. Ils constatent que les salariés ne sont pas particulièrement pressés de revenir au bureau.

Pourtant, ils ont l’impression d’avoir tout mis en œuvre pour leur proposer des conditions de travail agréables. Ils ne comprennent pas ce mouvement.

Ils constatent un changement de comportement. Venir se déplacer n’est plus la règle, comme si les raisons n’étaient plus mécaniques.

Aujourd’hui les salariés ne viennent pas au bureau s’ils n’ont pas de raison objective de revenir.

En réalité les salariés ne souhaitent pas subir les lourdeurs du travail en entreprise. Tout se passe comme s’ils avaient gouté à la liberté et refusaient de retrouver les contraintes.

Un problème lié à quoi ?

Cette absence d’envie, dénote une nouvelle problématique celle de la dimension de l’attachement. Le salarié ne vient pas en entreprise s’il n’en a pas besoin parce que son attachement à l’entreprise, au lieu, aux collègues n’est pas une évidence. Il manque un lien, un élément, le sens.

Pourquoi me déplacer si je peux effectuer mon travail ici. Le bureau ne représente ni un incontournable ni une nécessité personnelle.

On se rend compte que le salarié a besoin d’une raison objective pour motiver son déplacement.

Que pensez-vous qu’il faut mettre en place ?

Le management doit être envisagé différemment. Le manager est un animateur d’équipe et doit s’assurer que le travail est à la fois bien réparti et bien effectué. L’organisation du travail doit être réfléchie. Elle fixe une répartition des tâches claire. Il est nécessaire aussi que le travail soit différencié entre ce qui doit être fait au niveau individuel et collectif.

La différenciation est un élément clé, elle justifie le « pourquoi moi », cet élément qui individualise la tâche et responsabilise le salarié. Cette tâche qui le rend indispensable et non interchangeable. Si le salarié a le sentiment que « ce que je fais n’importe qui d’autre pourrait l’accomplir » il ne se sent pas impliqué.

L’autre élément, c’est le travail en commun. Le groupe doit ensemble avoir une fonction reconnue, sous peine de quoi il n’a aucune légitimité. Il est absolument nécessaire que les salariés ressentent qu’une partie du travail doit être accomplie en groupe.

Il ne faut pas confondre travail de groupe et réunion de reporting.

Quels sont pour vous les points essentiels ?

Probablement la politique immobilière, les locaux et la philosophie de management.

Il est nécessaire que les deux soient pensés de manière conjointe.

Dans les Open Space on constate bien souvent que les managers se réservent un bureau individuel. C’est le signe d’un management encore trop hiérarchique, une manière très efficace de créer la distance et de rappeler les différentes states de management.

Regardez PSA ils ont mis en place des politiques immobilières qui suivent de près leur politique managériale.

Ils ont commencé par la mise en place du « paper-less ». Pas de papier, pas de nécessité impérieuse de retrouver ses dossiers au bureau. Ils ont aussi accompagné cela d’un dispositif informatique simplifié. On peut se connecter facilement à ses dossiers sans perte de temps tout en restant dans un univers sécurisé. Ils n’ont pas mis en place le télétravail avant d’en faciliter l’usage. Les conditions de management elles aussi ont accompagné ces dispositifs.

Il est nécessaire de penser cela au sein d’une réflexion globale. C’est un projet culturel d’entreprise. Il est nécessaire de mettre en place des règles de fonctionnement claires et partagées. C’est une culture d’entreprise, pas uniquement une rationalisation des coûts.

A ce stade le seul élément important c’est le sens.

Une distance avec l’entreprise elle-même ?

On se rend compte que le salarié arrivant dans l’entreprise est plutôt satisfait à 65% et quelques années plus tard ce taux n’est plus que de 35%.

L’entreprise n’est pas un lieu de sentiment. On ne vient pas parce qu’on l’aime, mais parce qu’on y est utile parque qu’on a été choisi pour accomplir une mission. Un salarié qui ne comprend pas quelle est son utilité se détache peu à peu. Seul ce sentiment donne du sens et permet l’attachement à l’entreprise, l’implication.

Il est nécessaire aussi que le salarié ait une certaine autonomie dans l’évaluation de son propre travail. Mais pour cela il est préférable qu’il ait toutes les informations. Les informations ne doivent pas être uniquement le privilège du manager.

Très souvent les managers commettent l’erreur est d’enfermer les salariés qui dépendent d’eux dans un process en leur demandant uniquement de l’appliquer.

Or l’individu a les moyens d’améliorer la qualité de son travail s’il dispose d’une certaine marge de manœuvre et de confiance.

L’entreprise doit croire en ses salariés, c’est une philosophie. Elle doit évoluer vers plus de flexibilité de d’autonomie, non pour des raisons de baisse des coûts fixes, mais dans l’objectif de garder du sens et de conserver « La raison de venir ».

Patricia Capelle
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