PDG, une fonction en CDD
A la tête de l’entreprise l’individu qui assume le rôle de Président Directeur Général, est-il détenteur d’un nouveau CDD à risque ?
Un poste très convoité
Le poste très convoité de Président(e) Directeur Général reste dans une carrière synonyme de succès et de pouvoir plus que de précarité. La longévité parfois exceptionnelle à la tête des entreprises y compris celles du CAC 40 a pu laisser entendre à ces derniers qu’ils étaient, une fois parvenus aux commandes de l’entreprise, les maitres absolus de la destinée des entreprises dont ils avaient la charge.
Tout de la composition des organisations, de l’organigramme ou des nominations aux postes des principaux collaborateurs du dirigeant, semble en effet bien à la main de celui ou celle qui dirige l’ensemble.
Le président apparait souvent comme celui qui en dernier recours décide, engage et peut être tenu responsable des actions de l’entreprise.
Quelques bémols toutefois sont apportés à cette direction sans compromis. D’une part au niveau des salariés et de leurs représentants, dont les revendications peuvent contrecarrer les volontés des dirigeants, du Conseil d’Administration et d’autre part des actionnaires qui, lors de l’assemblée générale, votent sur les résolutions, élisent les administrateurs et approuvent notamment les rémunérations des dirigeants.
On constate que l’élaboration et la mise en place de la stratégie de l’entreprise restaient très souvent sans contradiction, si ce n’est celui lié au couperet des résultats financiers.
Un mandat souvent très long
Les sociétés du CAC 40 sont assez remarquables à cet égard si l’on considère la longévité de leurs dirigeants. A titre d’exemple Saint Gobain n’a connu que deux dirigeants en 35 ans, Jean-Louis Beffa de 1986 à 2007 puis Pierre-André de Chalendar ; L’Oréal n’a eu que deux dirigeants en 33 ans, Lindsay Owen-Jones de 1988 à 2011 et Jean-Paul Agon de 2011 à 2021 ; de même chez Danone où Franck et Antoine Riboud ont œuvré durant 48 années. Dans un autre secteur, Nicolas de Tavernost est aux manettes de M6 depuis 2003 alors que Gilles Pélisson ne mène la destinée de TF1 que depuis 2016 – succédant à Nonce Paolini qui lui était resté en place 9 ans.
La longévité des dirigeants, en apparence assez ancrée, est-elle amenée à perdurer ?
De l’autre côté de l’Atlantique, une autre perception semble prédominer, comme tente de le démontrer une étude de l’université Temple.
L’efficacité réelle d’un dirigeant serait plutôt estimée à environ 5 années en moyenne. Ils évoquent, au-delà de cette période, une nette tendance à se retourner vers une direction basée sur les réseaux internes plus que sur les signaux donnés par les marchés et les consommateurs.
On peut en effet considérer que la longévité du dirigeant à la tête de la stratégie et de l’opérationnel d’une entreprise induit un certain immobilisme et assèche le potentiel de réflexion en dehors des cadres préalablement établis.
En effet, autour du dirigeant s’agrège une sorte de cour, en dehors de laquelle toute pensée extérieure peut être considérée comme dissidente. La nouveauté, le changement peine alors à trouver un écho. Or le fait même d’admettre la contradiction et la remise en question est crucial. Son absence peut s’avérer suicidaire.
Selon les domaines d’activité le besoin d’adaptation n’est pas le même, mais il existe une constante vitale, la réactivité nécessaire à la finesse du pilotage.
Une information sous contrainte
L’intérêt que portent les détenteurs du capital à la gouvernance de l’entreprise évolue très vite. En 30 ans les éléments de langage de la communication financière ont laissé place aux rendez-vous réguliers de questions/réponses. Les entreprises habituées à piloter leur discours et le choix des informations financières se retrouvent dans l’obligation de revoir leurs stratégies.
La pratique d’un entre-soi relativement consensuel a laissé sa place à l’ingérence. D’une information top down on est passé à une obligation de reporting dont les rênes ne sont plus tenues par l’entreprise elle-même mais bien par ceux qui estiment avoir un droit de regard tant au niveau de la stratégie globale qu’au niveau de la direction.
Emmanuel Faber en a fait le constat amer. Alors même que l’assemblée générale des actionnaires de 2020, suivant les propositions du Conseil d’Administration, avait donné son quitus aux actions et à la stratégie, il a subi un débarquement inopiné orchestré par l’activisme d’actionnaires minoritaires particulièrement efficaces. Cet activisme a pesé de tout son poids sur la gouvernance de l’entreprise. Les plans de restructuration précédemment approuvés y compris par les représentants du personnel ont été remis en cause. L’influence exercée auprès de certains membres du Conseil d’Administration a permis en l’espèce à des actionnaires minoritaires de faire basculer toute l’entreprise, sa vision, ses engagements et la définition de ses missions.
Un risque pour la stratégie moyen-long terme de l’entreprise
Le PDG aurait-il retrouvé le statut d’employé temporaire qui est le sien ? Le lien avec l’entreprise limité désormais à un contrat à durée déterminée, voit son renouvellement remis en question. De moins en moins acquis il ne peut plus être considéré comme automatique. A la différence des autres CDD les éléments de jugements qui portent ou non à sa reconduction, et même à son maintien, deviennent presque imprévisibles.
Assiste t’on en réalité à l’abandon du minimum de pérennité nécessaire aux stratégies engagées ?
L’entreprise est-elle en train de basculer d’un immobilisme néfaste à un management court-termiste lié au bon vouloir d’influenceurs anonymes. Emmanuel Faber soulève la question : « ce conseil (…) a permis un jeu extrêmement malsain avec des activistes et quand on démarre un jeu comme celui-ci, c’est compliqué de l’arrêter. Certains activistes internes au conseil ont utilisé ces activistes actionnariaux à des fins qui leur étaient personnelles et qui ont abouti au résultat dont on ne voit que le début. »
Est-ce le début de la remise en question de la gouvernance des entreprises et du balancier entre pouvoirs et contre-pouvoirs ?
L’avenir nous donnera des éléments de réponse. D’ici là la vigilance est de mise, les enjeux sont de taille et dépassent les contours de l’entreprise car toutes les parties prenantes se trouvent impactées. L’écosystème politique, économique et social est un magma instable, l’effet papillon n’est pas qu’une figure de style. Le bruissement d’aile engagé par l’entreprise peut facilement prendre la forme d’un tsunami.
